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母嬰店如何升級蛻變?奈特天使總經理馬曉雷分享了這些干貨

采訪嘉賓:馬曉雷  來源:奶粉智庫  發布時間:2020-6-2 9:37:10

觀點前言

本文轉載自《奶粉圈》新媒體(奶粉產業的優質垂直媒體),本期“渠道大咖”專訪是《讀懂四川》的系列報道之一,旨在通過邀請渠道大咖深度解讀和預判母嬰渠道發展,為母嬰渠道轉型升級提供經驗參考。今天,讓我們走進四川眉山奈特天使母嬰連鎖,看看這片沃土之下的母嬰渠道有什么不一樣?

  城市背景介紹:眉山(又稱眉州)是四川省的地級市,面積7186平方公里。2019年,地區生產總值1380.20億元,人均生產總值46167元,常住人口299.5萬人,下轄東坡區、彭山區、仁壽縣、丹棱縣、青神縣、洪雅縣。

  作為母嬰行業的80后創業者,眉山奈特天使孕嬰童連鎖總經理馬曉雷讓奈特天使在眉山的“兩區四縣”實現了市場的深度覆蓋,門店數量超過60家。

  2006年,眉山奈特天使第一家店在彭山誕生,2007年6月,第二家店在青神開業,2007年11月,第三家店在丹棱開業……作為一家知名的地級市連鎖,我們了解到,奈特天使整體生意受疫情影響微乎其微,并且今年一季度業績相較去年同期依然逆勢增長。

  那么,奈特天使增長背后的深層次邏輯是什么呢?馬曉雷從生意轉型、團隊打造、商品運營、發展定位、戰略創新等5方面做了交流和分享,希望對大家有一定的借鑒和參考意義。

  1、談轉型:轉型很痛苦,危機即機遇,增長得未來

  從母嬰渠道的發展來看,2000年、2008年、2015年都極具代表性,尤其是2015年,業內普遍認為2015年中國嬰童行業的第一個黃金十年結束了。在當時那個占山為王的時代,眉山奈特天使主要以中小店為主,門店面積基本在80-200平方,同時對眉山各個區縣實現滲透式經營,發展的很好,這讓馬曉雷和團隊有些自滿,對未來的發展沒有清晰的目標和計劃。

  黃金時代一去不復返,母嬰渠道開始進入洗牌期。2015年二胎政策全面放開,母嬰渠道涌入不少搶食者,同時電商巨頭加速下沉線下母嬰領域,市場競爭白熱化,這讓馬曉雷感受到了周圍母嬰門店崛起的壓力,對公司發展的不確定性喚起了他的危機意識,開始利用學習來自我反省和升級,并且通過一段時間的實踐后,馬曉雷和團隊明確了未來的發展方向,必須從零售商向服務商轉型,內外兼修。

  在馬曉雷看來,要想一改以往粗放型的管理模式,就對母嬰店在轉型中重構“人貨場”提出了更高要求,如何擴大門店,讓消費者體驗更佳,滿足更多消費者需求(豐富SKU)?如何讓商品會說話,不再完全依賴員工?如何加強團隊服務,提升綜合競爭力?這讓馬曉雷意識到轉型升級之路會很艱難,畢竟人都有固化思維,歷時2年團隊逐漸適應過來。

  這種轉型陣痛是馬曉雷創辦奈特天使14年來最困難的時刻,那個時期大家都安于現狀,并且改變自己固有思維是最難的,為此他們還專門請了咨詢團隊。當時大部分員工都說很難,強度太大,最后淘汰了一批員工。比如那個時候團隊去掃街、掃村、掃樓等等,甚至到鄉鎮上去,大家都自嘲像鬼子進村,做法就相當于現在的精準營銷。

  從如今的市占率和滲透率來看,馬曉雷認為2015年的轉型戰略是正確的。比如這次疫情,得益于前瞻性的風險把控能力和強大的團隊力量,奈特天使在疫情期間受的影響非常小,幾乎沒有。在筆者看來,格局決定結局,這次疫情也是對企業掌舵人的一次能力大考,掌舵人的戰略格局和高度決定了公司的格局和高度,決定了企業能走多遠,馬曉雷就是一位出色的掌舵人。

  2、談團隊:打造家文化,凝心向力,成就高效團隊

  馬云說過,寧愿選擇一流的團隊和三流的方案,也不愿意選擇三流的團隊和一流的方案。由此可見,團隊的重要性。今天,奈特天使即將走到發展的第15個年頭,在這期間讓馬曉雷最為感動的就是自己的團隊,尤其是疫情期間,公司團隊彰顯出的責任與擔當,令他動容。

  當時眉山應該是四川的母嬰行業里面最先進行管控的,整個街道幾乎沒有車,所有的小區已經封了,那時要求東坡區和鄉鎮的門店必須關閉,其實這對奈特天使生意的影響非常大。雖然無法開門營業,可所有的奈特天使員工都自發在門店值班,并且通過微信社群來做消費者服務,最后再挨家挨戶送貨。

  2月份,眉山東城區華陸店一名到崗一個多月的新員工免費送貨次數超過了90次。華陸店有十多名員工,平均送貨次數大概在150次,算下來該門店一個月送貨頻次在1500次以上。正因為這些員工的優秀表現,該門店在全部要求閉店的特殊狀況下,業績不僅沒有下滑反而上升了。其實,在奈特天使這樣的門店還有很多,有的門店所在街道已經封了,店員依然堅守崗位為消費者提供力所能及的服務,比如為了讓寶寶買到一頂合適的帽子,盡管街道封了,但店員仍然通過高高的圍欄遞給寶寶試戴,堅持溫暖貼心的服務。更讓馬曉雷驚喜的是,奈特天使員工的很多行為都是自動自發的,并不是公司要求,他們在在保障自身安全的前提下,盡力不給團隊拖后腿,想方設法為公司減少損失,真正的應了“優秀的員工往往不是被動地等待別人安排工作”這句話,這種“主人翁精神”,實屬難能可貴!在筆者看來,奈特天使團隊執行的源動力就是擁有卓越的團隊精神和團隊凝聚力,他們展現了母嬰人的擔當和責任,堅守了母嬰人的初心和使命。

  對此,奈特天使專門召開了表彰大會,對優秀個人和優秀門店進行表彰。比如仁壽的一位員工,她住在鄉鎮距離上班遠,但她卻是當月門店送貨次數最多的人,銷售和服務也都做的很好。在3月份做活動的時候,因為2月份對顧客的無微不至,讓她的銷售業績在3月實現了大幅增長。馬曉雷認為:“疫情就是一把雙刃劍,不管是對員工、零售商或品牌方來說都是,如果你滿足了消費者需求,服務好了消費者,自然就能贏得消費者。”

  沒有帶不好的團隊,只有管理不善的領導。馬曉雷說:“團隊越來越強,發展才能越來越快。團隊專業服務過硬才能實現老客的激活和新客的高效轉化。在奈特天使,中高層團隊非常穩定,我們是一個‘小家’,大家都把工作當成自己的事業來做,我們一直有一種家文化在貫穿,這種家文化已經根植于每個奈特天使人心中。”

  3、談商品:消費者為王,重視細分,做優產品結構

  奶粉品牌兩極分化嚴重,渠道能選擇的品牌并不多了,母嬰連鎖在產品選擇、品類結構、商品經營上應該如何發力?馬曉雷重點強調了:“商品是門店和消費者之間的紐帶,是溝通橋梁,而產品的選擇和品類結構是企業生存和發展最重要的因素。我們的商品結構會根據消費者的變化、購買人群、消費習慣和消費需求等方面去調整。比如根據當下的消費市場現狀,我們會更傾向于和強勢品牌做資源匹配,提升消費者粘性,從而提高銷售。”

  “我們定位非常清晰,就是中高端,靠品牌效應和品質取勝”,馬曉雷補充道:“奈特天使的品牌定位有兩種,一種是渠道型品牌,比如我們銷售不錯的紐菲特、蓓康僖、子母等;一種是消費者品牌,消費者耳熟能詳的,比如飛鶴、惠氏、雅培、美贊臣、合生元、a2之類的。渠道型品牌和消費者品牌的產品結構占比運營者必須要非常清晰,不同階段的時候誰占比該高,誰占比該低。比如你規模不夠大的時候,渠道型品牌比例就會更高一些,當你規模足夠大時,消費者品牌占比會更高些。”

  此外,對于細分品類的布局,馬曉雷也分享了他的看法:“我們羊奶粉已經占據奶粉營收的百分之十幾,還不算很大。有機大概在百分之十左右。羊奶粉、有機奶粉、特配粉這三個品類未來一定大有可期。比如特配,未來特配品種會豐富,消費群體也會變大,是門店一個很重要的增長點。對于羊奶粉,消費者認知在逐漸提升,并且大品牌都已經涉足羊奶粉領域,“市場蛋糕”一定會越來越大,競爭也會越來越大。而有機以前是雅培菁摯一家獨大,現在不同規模的乳企都開始重視有機,未來有機奶粉的增長也會比較大,但增長最大的還是羊奶粉。”

  4、談發展:方向要清晰,對內做好風控,做強供應鏈

  最近,筆者了解到不少零售商最近都在困惑,到底能不能開店擴張?哪種模式開店?馬曉雷認為:“母嬰行業進入了一個相對規范和成熟的階段,有一定的門檻,并不是任何一個人都能進的行業,不建議新手開店,除非找到好的“大樹”傍身。這些年奈特天使的開店速度比較穩定,會繼續把門店開下去。從2015年~2020年開店的策略都是開大閉小,城區和縣城做直營,鄉鎮做加盟。2020年后奈特天使會隨著母嬰新零售的發展進程,調整開店策略順勢而為,比如社區店。未來,社區店的作用肯定會變得更大,但一定是建立在新零售的架構下。”

  源于戰略轉型的前瞻性,這兩年奈特天使的競爭優勢越發明顯,實現了口碑與市場的雙豐收。通過這些年的沉淀,馬曉雷認為作為經營者,更多應該清楚當下不應該做什么,而不是哪些該做,先清楚哪些不該做,再去規劃重點做什么。而奈特天使今年最該做的事情是對內做好風控,比如現金流、庫存風險、發展速度、團隊建設等。

  比如之前國內疫情時期,馬曉雷預判紙尿褲一定會漲價,就當機立斷屯了600萬的貨,防患于未然。他認為囤貨目的是為了保障消費者需求,讓消費者得到實惠,讓他們放心、安心、理性消費。為此,奈特天使承諾5月31號前不漲價、不限購、不斷供,并且做了告消費者書,告員工書,這讓顧客基本沒有恐慌性囤貨情況。因此,即使2月份受了點影響,不過3月份、4月份、5月份奈特天使業績迅速回補,總體上對生意造成的影響很小。當然,最核心的就是團隊給力,另一方面在于對疫情初期整個高層的精準預判,比如貨品的備貨,營銷方案的策劃,疫情恢復后的促銷方案,還有銷售節奏的重點把控及追蹤。

  “高度決定視野,視野決定境界”,這是筆者在馬曉雷微信看到的個性簽名。俗話說,站得越高,才能看得越遠,這些年奈特天使處于穩中有進的發展態勢,都與馬曉雷的前瞻性策略密不可分,這也讓奈特天使能因時制宜地調整戰略布局,在危機中處變不驚。

  談及母嬰渠道未來的發展和變革,馬曉雷認為并購、聯盟是社會發展的必然趨勢,未來一定是兩個方向的競爭,對上是供應鏈的競爭,如何去拿到更多資源、更優價格,在很多年前我們就確定了核心品牌,核心供應鏈;對下是占據消費者心智的競爭,門店必須勤練內功,增強“體質”。

  5、談創新:新零售是趨勢,早謀先行,重構人貨場

  疫情期間,互聯網優勢盡顯,對實體門店的傳統銷售模式造成了不同程度的沖擊,尤其是很多母嬰門店,除了奶粉、紙尿褲等剛需商品,棉品、用品等銷售受阻,庫存積壓,損失慘重。好在奈特天使借助直播形式,大大緩解了棉品的銷售壓力,同時憑借社群等線上營銷手段,增強了與顧客之間的情感粘性。

  “未來將是線上線下兩條腿一體化發展,現在做私域流量偏多,公域流量少一些。目前,盼客來、互動難是每個實體店都會遇到的問題,我們在聯合一些品牌做直播。作為一種營銷模式,直播是未來的方向,是做新零售必須得有的一個工具”,馬曉雷對筆者坦言:“我們在新零售板塊最大的需求就是人才,將組建新零售部門。除開這些專業領域,我們一直都是從內部選拔人才,重用人才。如今,唯一不變的就是變化,每個人必須積極擁抱變化,去學習去提升去變革。”

 

  在采訪的最后,馬曉雷送給所有母嬰人一句話:母嬰行業是朝陽行業,希望所有母嬰人不忘初心,回歸本質,擁抱變化,強練內功,一起加油!鉛華洗盡留本色,大浪淘沙始見金!祝福眉山奈特天使及更多的母嬰連鎖,能在競爭中乘風破浪,做好寶寶成長道路上的健康“騎士”!

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